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從個體來看，企業規模效益顯著提高，功能定位更加清晰，主責主業更加突出。以城建集團為例，營業收入在原7家企業營收總和的基礎上翻了一番，成功躋身中國企業500強。

如今，有8家資產過千億元，8家營業收入過百億元，2家入列中國500強企業，細分領域的“專精特新”、單項冠軍和隱形冠軍企業大幅增加，國企戰略支撐作用顯著增強。

“春節前后，我們大約發出了1萬余臺燃氣表，開年后火速進入生產狀態，應對新年的首批訂單。”

城投集團旗下藍焰自動化公司，自主創新能力持續提升，去年入選國務院國資委“科改示范企業”名單，其推出的物聯網智能燃氣表已遠銷十余省市。

考核加分、費用加回、人才加薪、激勵加碼……僅用了兩年時間，國企研發投入翻番，研發機構、高新技術企業不僅在出資企業全覆蓋，而且數量有了數倍增長。目前，已有高新技術企業93家，是2020年的3.4倍；各類研發機構97家，是2020年的近9倍；高新技術企業營業收入占比達到32.3%。

在此基礎上，去年，市政府國資委又推出國有企業科技創新提質增效2.0版，最大限度激發企業創新動能。市屬國企研發能力持續提升，自主創新屢結碩果。

城投集團、地鐵集團、市政集團參與研發的科研項目獲國家科技進步二等獎，相關技術已應用于數十座深水大管徑隧道工程。雷神特種承擔多項國家級重點科研項目研制，某研發項目2021年實現銷售收入8224萬元，簽下兩年近7億元訂單。

一邊苦練內功，一邊破局突圍。

以上市為主攻方向，實施首發上市提速“破零”、并購重組擴張“引流”、上市公司質效“躍升”三大計劃，一年內成功并購三家上市公司，實現控股上市公司數量翻一番，市值翻兩番。

除控股上市公司外，還瞄準戰略性新興產業，通過直接投資、政府引導基金等參股方式，培育了大量“專精特新”和上市企業。依托“武漢基金”，市屬國企出資設立各類母子基金90余支，基金總規模1300余億元，助力華星光電、吉利汽車等重大產業項目落戶武漢，62家被投企業實現IPO掛牌上市。投控集團發起成立湖北長江中信科移動通信產業投資基金，參投企業信科移動在科創板首發上市。

國資系統現有種子企業17家，基本形成首發上市與并購重組雙渠道的梯次上市公司發展格局。

利用資本市場做大做強國有企業，在優化國資布局結構、提升國有資產質量水平、促進產業轉型升級上意義重大。隨著國有資產證券化的提速，武漢國企產業版圖大踏步邁向高端，國企在優勢和戰略性新興產業發展中的引領帶動作用顯著增強。

夯基壘臺，立柱架梁。武漢國資國企大膽探索體制機制創新，在完善中國特色現代企業制度、健全市場化經營機制等改革重點領域持續用力。

市屬出資企業全面建立員工公開招聘、管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出等市場化用工制度。2021年以來，出資企業及其子企業新進員工10764人，市場化公開招聘率100%。各企業加大管理人員競爭上崗力度，其中文旅集團競爭上崗率達65%，高于全國平均水平。2021年以來，81名管理人員進行了末等調整和不勝任退出。

各企業還建立了與企業負責人選任方式相匹配、與經營業績相掛鉤、與功能定位相適應的差異化薪酬體系，如j9九游会建立“基本年薪+績效年薪+超額獎勵+任期激勵”的差異化薪酬體系。企業負責人薪酬合理拉開差距，公交集團等一線苦臟險累崗位員工工資有了“定向保障”，高新技術企業、高端人才工資總額實行專項核算、單列管理。

同時，各出資企業均建立了對所屬各級子企業經理層成員任期制和契約化管理的制度，覆蓋面和簽約率達100%。“不只是業績差就薪酬差，還要能從領導崗位上下來，切實打破大鍋飯。”

與此對應的，是給力的“正向激勵”。

經多年探索，國資系統已形成了豐富的中長期激勵“政策包”“工具箱”。如企業負責人任期激勵、國有控股上市公司股權激勵、國有科技型企業股權和分紅激勵、超額利潤分享等等，對管理、技術、資本等要素各有側重，可供企業自由選擇。

城建集團在地產板塊探索推行市場化比選和風險保證金制度，將個人薪酬與項目效益深度捆綁。雙百企業“建工股份”，健全市場化薪酬分配和差異化績效考核機制，嚴格執行薪酬與績效掛鉤，切實做到收入能高能低。上市公司中百集團實施了股權激勵……

市場化經營機制和激勵機制的有效建立，進一步激發了企業潛力，釋放了企業活力。

貨車穿梭于園區，垃圾處理設備高速運轉，不斷發出轟鳴。去年，諾潔環境工程公司在環投集團黨委領導下，整合進環投固廢公司，很快產生了“1+1>2”的效果。目前廢棄收集總量超過12000方/小時，比兩家公司合并前的總量還高。

“黨支部領導班子是公司的重要‘指向標’，為合并改革指明了方向。”環投固廢公司負責人表示，整合過程困難重重，黨組織發揮了舉旗定向的關鍵作用。4位新黨支部領導班子成員與公司領導班子交叉任職，負責統一調度和協調。黨建工作總體要求寫入新公司章程，確保改革重組工作始終在黨的領導下正確進行。

如今，在各市屬國企，黨的領導融入公司治理不但深入人心，而且實現了制度化、規范化、程序化。黨建入章、前置研究、交叉任職在出資企業實現全覆蓋。黨委會和董事會、經理層、監事會等治理主體的權責邊界更加清晰，企業黨組織把方向、管大局、促落實的領導作用充分發揮。

規范董事會建設取得歷史性突破。出資企業及其各級子企業董事會應建盡建達100%，外部董事占多數實現全覆蓋。出資企業重要子企業董事會6項職權得到切實落實，董事會向經理層授權制度普遍推行。

按照市場化法治化原則，對股權多元化的國有企業實行差異化管控，武漢率先開始探索。

投控集團以穿透式管控模式，將武漢肉聯管理層級壓縮至一級，建立統一的決策和經營管理機構，全面負責武漢肉聯權屬四級共11家企業的股東會、董事會重大決策和日常經營管理，大幅提升了決策效率。肉聯投資的云南某重點冷鏈項目，雙方有前期合作基礎，原本需3個層級主體、2至3周決策的事項，在穿透管理模式下，一級主體用時2天就完成了行為決策，極大提升了項目進度。

以投控集團為代表的差異化管控，顯著提升了企業運營效率，入選國企改革典型案例向全國推廣。

以制度為“基”，以考核為“綱”，以服務為“本”。

改革三年行動實施過程中，市政府國資委系統對接國家國企改革“1+N”政策體系和頂層設計，全面推進新一輪立改廢釋工作。對我市已出臺且現行有效的各項國資監管制度文件進行認真梳理。新出臺和修訂完善40余項制度文件，廢止不再適用文件12項。國資國企“1+N”政策體系更加科學、完善、管用，為新時代我市國企改革搭建了“四梁八柱”的制度框架。

同時，發揮考核指揮棒和風向標作用，對出資企業承擔的規定改革任務逐項明確評分標準，實行倒扣分；對企業自主探索推進并取得實效的創新性改革項目，給予考核加分。考核評分結果納入出資企業經營業績考核，與企業負責人績效、薪酬緊密掛鉤，剛性兌現。

此外，以深化“放管服”為重點，修訂完善出資人權力與責任清單，大幅減少事前審批，授權企業更大經營自主權。全面推行數字監管，建立實時在線的國資國企監管大平臺，提高國資監管的時效性、便捷性、準確性。

三年行動圓滿收官，新一輪國企改革深化提升行動全面開啟。日前，市委市政府印發《武漢市進一步深化市屬國資國企改革實施意見》，將按照國家和省有關決策部署，繼續在國資國企改革重要領域和關鍵環節發力攻堅，不斷增強國有經濟的競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力，更好發揮國資國企生力軍作用。

具體而言，要以加快建設世界一流企業為目標，加快推進國有企業轉型發展，探索形成“產業+園區+基金+人才”產業發展新模式。持續推進國有資本布局優化和結構調整，深化專業化整合，打造一批細分領域的“專精特新”、單項冠軍和隱形冠軍企業。進一步加大科技創新力度，以“科改示范企業”為牽引，探索國有科技型企業改革樣板和自主創新尖兵，著力打造一批創新型國有企業。健全以管資本為主的國資監管體制，做到“放活”與“管好”相統一，進一步增強國資監管效能，有效防范化解重大風險。

新征程呼喚新擔當。武漢國資國企將堅持黨建引領、服務中心、持續發力，以優異的改革成績，為武漢在湖北建設全國構建新發展格局先行區中當先鋒、打頭陣，奮力打造新時代英雄城市作出更大貢獻。